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    戰略規劃的6大誤區

    【摘要】:“失敗是成功之母”,成功的戰略規劃制定及實施,必然基于歷史上的經驗和教訓。因此,要熟知戰略規劃常見的6大誤區,以此為鑒,制定出符合自己特色的戰略規劃,有效避免戰略危機的出現。

      失敗是成功之母,成功的戰略規劃制定及實施,必然基于歷史上的經驗和教訓。因此,要熟知戰略規劃常見的6大誤區,以此為鑒,制定出符合自己特色的戰略規劃,有效避免戰略危機的出現。



      1.管理者缺乏戰略意識

      管理大師彼德·德魯克認為,使公司遭受挫折的最主要原因,恐怕就是人們很少充分思考公司的任務是什么。如今,國內公司面臨著重大的外部環境變革,如后危機時代國際經營環境變化、經濟結構轉型升級、互聯網時代的網絡競爭、跨國公司的競爭壓力……凡此種種,都讓公司面臨著巨大的戰略危機。

      從本質上講,市場競爭就是優勝劣汰,這是一種本質上的規律,因此廣泛的并購重組,使得公司的經營范圍、組織規模、產品結構、市場范圍等不可避免地發生重大改變。在此背景下,公司必須不失時機地重新制定戰略規劃,才能成功應對市場競爭。

      然而,調查分析發現,國內很多公司的高層管理者仍沉浸于事務性工作,成為公司中的大忙人,以至于無暇顧及公司任務、方向及戰略。


      2.盲目模仿其他公司的成功戰略

      戰略規劃是基于特定公司的戰略,它因時、因地、因公司而變化。沒有一個具體戰略可以重復救活兩家瀕臨倒閉的公司,或重復使兩家公司得到持續、穩定、快速發展。然而,在現實中,很多公司在制定戰略時,無論是內部人士制定還是委托外部公司制定,往往都沒有充分考慮公司的發展歷程,缺乏對公司外部機會、威脅和內部優勢、弱點的全面、科學的分析與論證,而是盲目照搬或抄襲其他行業或其他公司的成功戰略,使得公司業務出現雷同化趨勢。

      戰略規劃是基于特定公司的戰略,它因時、因地、因公司而變化。沒有一個具體戰略可以重復救活兩家瀕臨倒閉的公司,或重復使兩家公司得到持續、穩定、快速發展。然而,在現實中,很多公司在制定戰略時,無論是內部人士制定還是委托外部公司制定,往往都沒有充分考慮公司的發展歷程,缺乏對公司外部機會、威脅和內部優勢、弱點的全面、科學的分析與論證,而是盲目照搬或抄襲其他行業或其他公司的成功戰略,使得公司業務出現雷同化趨勢。


      3.組織架構與公司戰略不匹配

      成功戰略離不開適合的組織架構,因為組織架構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的,而且決定了公司的資源配置。但這一點往往被公司管理者忽視,很多公司仍試圖以原有組織架構來實施新戰略。

      這種做法往往致使公司現行組織架構低效,其典型的癥狀包括:(1)管理層次過多,導致管理溝通不暢;(2)很多人被迫參加過多的低效甚至是無效會議;(3)解決部門沖突花費太多的精力和資源;(4)公司管控不善,難以實現公司的戰略目標;等等。

      近年來,很多公司在爆發式增長之后,又馬上雪崩式倒下,這既有戰略失誤的原因,也有組織架構滯后的原因。


      4.缺乏對戰略人才的培育

      很多公司到戰略實施時,往往才真正意識到對實施新戰略所需人才和技能的估計是如此不足。

      有些公司簡單地認為,只要有足夠的資金,公司便無所不能,公司擴張就可心想事成。尤其是在經過一段高速成長期,公司有了相當大的資金積累,準備進行二次創業,實施跨行業經營戰略之時,由于目標的遠大、戰略的宏偉,公司一時難以網羅足夠的人才,于是便出現近年來公司普遍存在的現象——“趕鴨子上架,即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員,推上實施新戰略的重要崗位。

      不僅經營管理者如此,技術研究、產品開發、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業務人員,往往也是趕鴨子上架。

      公司在實施新戰略時必須清醒地認識到,有了正確的經營思路,還要具有相應能力的管理者及員工才能實現公司的戰略意圖,否則在執行過程中會偏離方向,不僅無法實現戰略目標,反而很可能會給公司造成重大損失。


      5.無法抵御新機會的誘惑

      很多管理者制定戰略時思想堅定而專注,但是往往禁不住市場上不斷涌現的利潤增長點的誘惑,無法一如既往地執行既定的戰略,習慣性地追逐市場熱點,如房地產、證券投資、生物醫藥、環保、保健品、互聯網等,其結果是公司在運動中消滅了自己。

      固然,隨著公司內外部環境的變化,公司戰略需要調整和發展,但公司必須立足長遠,必須專注,把資源集中在既定的戰略上,培養核心競爭力,開發核心產品。


      6.無法及時、科學地評價戰略

      無論在制定戰略規劃時考慮得多么全面、周詳,也無法全面適應瞬息萬變的市場環境,因此適時、客觀、高效地評價戰略,有助于對公司戰略采取恰當的行動,保證實現戰略目標。

      很多公司戰略只是在年末,或者是出現重大偏差時,才進行戰略評價。這時,不及時糾偏,往往會對公司造成無法挽回的損失。事實上,公司戰略危機并非一朝一夕之事,往往會有一段潛伏期。這時,通過戰略評價,就可以提前發現問題,并采取相應的舉措。實際上,戰略評價活動應當持續進行,而不只是在特定時期的期末或在發生了問題時才進行。

      同時,多數公司的戰略評價,或者是集中式的專家研討,或者是零散的內部報告,評價活動多是靜態的,即并未將評價活動作為一個動態過程來管理,而是評價報告完成就意味著評價活動的結束。公司尚未形成相對穩定的評價機制和動態的評價體系。

     

     

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