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    中層經理應如何平衡抓業務與重管理?

    【摘要】:大多數企業的中層經理,在工作中扮演的角色是部門業務精英或帶頭人,很少一部分是扮演管理者的角色。這一方面由于中層經理的職責重點是“做事”而非“育人、用人?!?,即帶領團隊完成部門的工作任務,所以關注的重點必然是業績,其次才是員工;另一方面也是由于中層經理的“出身”造成的:由于沒有形成系統化的人才儲備機制,很多企業在急需用人的關鍵時刻,往往是由企業一把手“沙場點兵”,將業務、技術尖子提拔上來救火,雖然明知他們尚不具備管理的能力,但矬子里選將軍,至少他們也可以起到業務領頭兵、榜樣的作用吧

      大多數企業的中層經理,在工作中扮演的角色是部門業務精英或帶頭人,很少一部分是扮演管理者的角色。這一方面由于中層經理的職責重點是“做事”而非“育人、用人?!?,即帶領團隊完成部門的工作任務,所以關注的重點必然是業績,其次才是員工;另一方面也是由于中層經理的“出身”造成的:由于沒有形成系統化的人才儲備機制,很多企業在急需用人的關鍵時刻,往往是由企業一把手“沙場點兵”,將業務、技術尖子提拔上來救火,雖然明知他們尚不具備管理的能力,但矬子里選將軍,至少他們也可以起到業務領頭兵、榜樣的作用吧!而作為這些身為管理者的業務高手來說,親自沖鋒陷陣已形成一種職業習慣,他們認為只有在業務上以身作則,才能服眾。于是,一個“蹩腳”的管理者就這樣誕生了,于是“管人”與“理事”就成了中層的難題,也成為企業的心病。




      那么,中層經理應如何平衡抓業務與重管理的兩難問題?怎樣才能既“管好人”,又“理清事”?

      一、明確目標,制定計劃

      作為一名管理者,首先,要明確團隊目標或使命,清楚自己在組織管理中的職責與作用,認清重點工作項目。然后根據目標與使命,組織制定團隊的詳細行動計劃,從年度的工作計劃、到月度、每周、甚至每天的工作計劃都詳細列出,以使員工明確工作重點及工作目標,能夠自動自發地開展一些重要性工作,實現員工自我管理。另外,管理者需要從思維方面轉變自己的角色認知:單純依賴個人的能力,是不可能完成團隊的任務目標的,而必須要依賴于整個團隊的力量。因為如果一兩個管理者就能夠親自把各項工作都做好的話,那么企業也就沒有必須設置那么多人了。俗話說得好“渾身是鐵也打不了幾個釘?!弊鳛橐幻芾砣藛T,如何才能充分調動員工參與各項工作的熱情,要比親自沖鋒陷陣要更有價值得多。

      二、分配任務,明確標準

      分配任務看起來好像是屬于主管最簡單的職責之一("張三,我想讓你做這件事")。如果真是這樣的話,為什么有那么多工作沒有被正確完成?在經營中出現那么多令人不滿足的意外?為什么有的員工在接受任務時很勉強,而有的則躍躍欲試?答案就在于主管如何分配任務。分派工作是一種需要學習才能掌握的管理技能,在安排任務的時候,應該:

      首先簡明地表達你想要什么,如果要求提得模糊不清,結果也會不確定。因此,需要主管學會花時間問問題。主管在吩咐完之后就匆匆離開,而不知道下屬是否理解清楚,他很可能得不到什么好的結果。 

      其次,對下屬要尊重,自己是本部門的“頭兒”,但這并不構成你對每位員工不禮貌的理由。說一句"請"或者"謝謝你",它們對于鼓舞士氣非常有效。它們會幫助員工們形成對工作的積極態度。

      第三,要學會用問句來陳述命令。

      A主管:"我要求這項工作在這個周末之前完成。"

      員工:"好吧。"

      那么,這種方法有什么錯誤嗎?主管正在獲得他想要的東西。

      B主管則采用提問的方式來分配任務:"你能在本周末之前把這項工作做完嗎?"

      員工:"可以,如果我把所有的時間都花在這上面的話。那意味著這些發票不能準時開出去了。"

      B主管:"我要求那些發票也開出去。我會提供給你一些幫助來完成這個項目的。"

      A主管發布的命令如此強硬,員工就會想自己還是乖乖地接受命令吧。也許他會假設主管已經認識到其他工作安排會因此受到影響。

      第四、不要假設員工已經理解需要做什么。通過提問和請員工復述工作要求來加以檢驗。

      第五、把任務分配給那些最有能力完成它們的人。這是確保工作被正確完成的最安全的方法。但是偶爾你愿意把工作分配給某個員工,他完成此項任務會有一定的困難。這是一種促進成長的方法。

      第六、愿意聽取員工關于應該如何完成此項任務的建議。你并不是組織中唯一一個擁有好主意的人。

      分配任務時,最后容易被遺忘的是任務完成的標準,如果下屬對任務達成標準模糊或與主管對標準的理解存在歧義,同樣,最終也不能確保團隊或組織目標的實現。我們對銷售額、毛利率、產品質量、數量等指標一般都已非常重視,也容易達成共識。但對于非量化指標,很多主管卻無能為力,經常因為此類問題在考核期末或任務驗收時,產生歧義。

      我們可以遵循:目標能量化的量化,不量化的,具體化、程序化、行為化的原則,與下屬共同制定工作任務驗收標準。如我們可以將“強化市場調研能力”改為25日前完成銷售區域市場分析報告,并將驗收標準分為4個級別,如下:

      標準 25E前完成銷售區域市場分析報告

     ?。捶帧“磿r完成,數據真實客觀,內容全面,對銷售工作提出可行性建議被公司采納

     ?。撤帧“磿r完成,數據真實客觀,內容全面,對銷售工作提出可行建議被部門采納

     ?。卜帧“磿r完成,數據真實客觀,內容較全面,被基本認可,對銷售工作提出的建議有參考價值

     ?。狈帧“磿r完成,部分內容被主管認可

      這樣,下屬與主管對任務的標準就很容易達成一致了。

      三、關注細節,跟蹤輔導

      作為管理者,并不是任務分配,標準確定后,就可以等著收獲了。抱此種幻想的主管如果忽視了對員工的過程輔導,整體團隊的目標同樣難以達成。因此在目標設定以后,輔導員工達成目標成為管理者義不容辭的責任。

      上級主管對員工的輔導的方式應該因人而異,對績優員工重點在任務完成的策略上給予指導和關鍵節點控制就足夠了。對于技能較差的員工,不但要檢查、指導績效計劃中的節點完成情況,同時更要注重過程的跟蹤,及時指出完成該項任務中所需掌握的知識和技能,并及時將績優員工的相關成熟經驗傳授給績差員工,提高員工的崗位勝任能力,使績差員工較好的達成績效。

      對于態度原因造成績效不良的員工,主管在加強對這類員工進行企業文化理念宣貫和正??冃лo導的同時,更要體現對這類員工個人生活、學習等方面的關心和愛護,培養這類員工對崗位的認可度及對組織忠誠度,以激發他對工作的熱情。

      四、事后總結,完善提升

      在工作圓滿完成后及時給予提出認可是確保人們熱情十足地執行下一次任務的最好辦法;與此同時,管理者仍然要善于將過程發生的一些績優或績差行為及時反饋給下屬,幫助下屬制定績效改進計劃,以促使下屬不斷完善知識結構提升工作技能、管理技能。對績效不佳的員工,客觀公正地評價員工的工作結果,分析任務未達成的原因,并提出有針對性的改進建議,幫助員工制定可執行的改進計劃,共同制定新的工作目標,使下屬又開始了一個新起點。

      通過以上四個環節的持續的實施完善,作為一名管理者就可以順利擺脫終日忙于事務,四處救火的現象,實現員工的自我管理,團隊的自我管理,從而使管理者也同時能有更加充分的時間考慮員工成長,團隊建設及組織發展等問題。

     

     

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